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人力资源管理的四大常识之三——用人篇

发布时间:2016-05-05 00:00:00

用人:对绩效管理的反思

我们知道用人是看绩效,今年关于绩效管理争论不小。先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》(2004年,《文艺春秋》)在网上疯传,造成巨大影响;之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”,讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素,但没有明确讲是绩效主义毁了微软;还有就是万科董事长王石在微博中称绩效主义像企业脓包;接下小米的雷军声称“一定要放弃KPI、小米没有KPI”。对于绩效管理的争论,尤其是王石和雷军在中国影响力很大,还要不要绩效管理这个问题让很多企业纠结不堪。

我想拨乱反正,谈谈我的观点。


“成果主义”不是“绩效主义”

《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》,写于2004年,那时索尼事业还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是2008年,那年才出现亏损,2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼,这个从逻辑上解释不太清楚。我查阅了原文,原文章是用“成果主义”,“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。“成果主义”我们理解就是结果导向,只论结果不论过程。IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室(典型的美式管理方法),天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽,没想到被国内管理界如获至宝。


索尼没有将失败归结为“绩效主义”

说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落问题,我们也要到其它佐证。索尼前CEO斯金格说:“乔布斯想到了,索尼也想到了,但是索尼没有付出实践,因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。”像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系,仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情,索尼会死的更快。索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子,像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的,比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。我们看一下死掉的公司,都会体现在两个核心问题:卓绝,对于客户的傲慢;第二,内部机制的衰退。这两个才是根本的原因。我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。


华为曾去KPI化

华为也曾是去KPI化,而且长达10年。从1987年到1996年,华为没有考核,甚至连考勤也是没有。那时候我们在华为调研,华为连考核制度都没有。华为真正考核是1995年12月,那个时候华为才卓绝次知道考核的理念。现在所谓的互联网思维,都做互联网的人在说,一个互联网公司几十人需要什么KPI。一旦管理几万人,十几万人,你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的,这个和互联网思维没有什么关系。我们可以看看华为绩效管理的演进历程:去KPI化(87年-96年/裸化)——无绩效考核,无考勤;人事考核(95年1月—98年4月/僵化)——考核是过程(考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩);绩效考核(98年4月—2000年10月/优化)——考核是手段(工作绩效和工作结果);绩效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(绩效/结果与取得绩效的过程)。


绩效管理≠KPI

摩托摩拉有三个公式:企业=产品 服务;企业管理=人力资源管理;人力资源管理=绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人?绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是,绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系,KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI?KPI是关键成功要素,而不是指标。


管事凭效果,管人凭考核

海尔张瑞敏当年说过一句话,管事看效果,管人靠考核。我的同事看到了说,那一套体系都是基于指标。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它,就不能管理它;再简单讲,可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理,是一个评价体系,而KPI是管理体系的一个评价工具。我不认为绩效主义是错的。


企业经营管理的核心就是绩效

企业是一个功利组织,功就是我们的能力、功夫,利就是利益。即企业的本质决定——功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是更基本的常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心,企业不是慈善机构,市场经济不相信眼泪,市场经济不同情弱者,一个企业想活的长一些,做的大一些,还是应该回归到绩效。


企业家说绩效

郭士纳说,“更杰出的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制的核心是:形成内部竞争,保持有关对绩效评定的焦虑,驱使员工自觉地追求超越自己和他人。”再看韦尔奇的“数一数二:活力曲线,干部四象限”,一个是价值观纬度,一个是绩效纬度,这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。任正非则讲,华为不会去KPI化(他今年在9月份还在讲),必须“根据当期产量多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔”。


我对绩效管理持有的9个观点

绩效管理是令人讨厌,但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代,我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。对于绩效管理我的观点是:

支撑战略目标的实现;2.将组织目标转化(分解)成部门、团队、个人目标;3.帮助澄清组织目标;4.传递压力,激活组织;5.是一个持续渐进的过程,绩效不断得到提升;6.是管理者必备的管理工具,有助于提升管理能力;7.鼓励员工进行绩效管理;8.绩效管理就是管理;9.是人力资源管理价值链的重要构成环节。


杰出的企业文化是考出来的

我们看看华为在文化考核方面的案例——A.考核的依据:(文化理念):责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓;B.考核的目的(企业管理实践):劳动态度考核;C.考核内容:①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神;D.达成的目标:考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩,并作为确定工资、奖金和股金的依据。古语有云,“润物细无声”,文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲,不是靠任正非的讲话,不是靠举办几场文化活动,而是靠制度的支撑。杰出文化不是弘扬出来的,是考出来的。通过考核这种工具,使文化能够由嘴上到手上,由墙上到地上。否则,文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。


绩效是干出来的
关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考:
1.KPI比平衡计分卡更适合,我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径;
2.360度考核就是一个美丽的谎言(360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任,保护自己更好的办法是首先打击敌人,360度考核很容易变成了打压对手的一个工具);
3.绩效是干出来的,不是考出来的(我们是有时间评绩效、考绩效,却没有时间干绩效);
4.从绩效下达到绩效承诺转变(下达是自上而下的,承诺是自下而上的;华为就是一个承诺者,是下级给上级承诺);
5.考核周期拉长(华为早期是月度考核后来是季度考核,现在是半年度考核为主);
6.从关注个体绩效到重视团队绩效;
7.考核比例分布由过去的向右变成了向左(刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响);
8.强调沟通、反馈、改进……