有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。

这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高；反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就是选择了失败。

绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工，比如绩效管理的推动责任在高层，而一般企业都把这个责任下放到人力资源部，由人力资源部去推动，这显然就违反了合适的人做合适的事的原则，显然，人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理，实践也表明，这样操作的企业，在推行绩效管理的时候都遭遇了困难和失败。所以，我们在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候，一定要分清楚各级管理者的责任，给各级管理者赋予恰当的工作职责，并使他们能认识和理解自己的职责，知道该做什么，知道该怎么做，让合适的人做合适的事，大家齐心合力共同推动绩效管理向深入开展。

本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。

A说：“王总，我最近设计了一套新的绩效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”

B说：“嗯，刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间了？他们平时的工作那么忙，哪有时间去做设定绩效目标、建立员工业绩档案这些工作？这样推行下去，他们会不会嫌麻烦？再者说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如就按去年的做法，你把那些考核表再改进一下，直接发给部门经理，部门经理只要在上面填空打分就可以了，越简单越好，别搞太复杂了。我想，这样做保证能很快完成。你说呢？”

A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系，我怕又流于形式了。”

B说：“刘经理，时间真的很紧张，又是年底，大家都很忙。我看就先这样吧，这一次就先按去年的方式考核，你的这套方案咱们再讨论讨论，好不好？”

A说：“好吧，我去发考核通知，……”

这是某企业绩效管理工作的一个场景，也可以算是企业绩效管理工作的一个缩影。

这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在绩效管理中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使绩效管理工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式（填表、打分、分等）；而刘经理，作为人力资源经理，一定意义上的绩效管理专家，却在做着背离绩效管理思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格；最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，就是打分、签字和交还表格，就这么简单！问一句，这样做能行吗？这就是绩效管理吗？显然不是。如果直线经理只做些填表、打分之类的工作的话，那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。

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