商业模式创新的设计方法

　　商业模式是“利益相关者的交yi结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交yi价值越大、交yi成本越低，商业模式的价值就越大!为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交yi结构创造更大的价值;另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交yi成本”。而最终，你能从中分享多少(盈利模式)，则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

　　近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!

　　然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%!

　　这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。

　　实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?

　　什么是商业模式?先理解企业的“边界”

　　从本质上讲，商业模式是利益相关者的交yi结构。那么，利益相关者都有哪些呢?

　　不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。

　　设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。

　　那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?

　　所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。

　　同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。

　　哪种商业模式更好?商业模式价值大化

　　当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交yi结构，创造了“交yi价值”，也付出了“交yi成本”。

　　两者之间的差额，形成了价值空间。

　　这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等)，我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。

　　看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。

　　一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交yi价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。

　　设计商业模式的几个例子

　　以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”大化的努力途径各有什么不同。

　　一、同样的需求，满足需求的方式不同。

　　有两种努力途径。

　　第一种是交yi价值相同，交yi成本不同。

　　在这种情况下，交yi结构为交yi各方提供的交yi价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交yi成本。寻求交yi成本最小化，是谋求“商业模式价值”大化的有效途径。

　　农业合作社就是一个很好的典型。

　　在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社，花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还，按照对合作社交yi成交额的贡献比例，而并非“出资金额”)，一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交yi成本降低了。

　　同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交yi成本也较低。

　　因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。

　　第二种是交yi价值不同，交yi成本也不同。

　　针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交yi价值和交yi成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。

　　1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁;复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。

　　然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。

　　当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。

　　在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：

　　消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。

　　结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。

　　此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!

　　跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交yi价值上，还是交yi成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。

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